拓土開疆，跑馬圈地，隨著一幅歷史畫卷的緩緩展開，老一代基金掌門人豆大般汗珠在深壑的皺紋中滾動的畫面浮在眼前。可惜的是，在當(dāng)下的基金行業(yè)里似乎再難尋覓他們的身影；而可幸的是，市場中永遠(yuǎn)不乏繼任者。

      然而，隨著市場化進(jìn)程的推進(jìn)與多元化資產(chǎn)管理理念的大行其道，原本歸屬基金那傲人的江湖地位一去不再；資本的急于“說話”不但毫不客氣地剝奪了管理者的話語權(quán)，更將急功近利的短視“毛病”帶入了行業(yè)。

側(cè)耳，隨處可聞基金二代創(chuàng)業(yè)者生存不易的欷噓。然而，隨著監(jiān)管環(huán)境的優(yōu)化和差異化生存的探路，我們相信，一代人有一代人的迷茫，而終究一代人更有一代人的輝煌。

        踩地雷的無奈

       雖然距離范勇宏辭去華夏基金總經(jīng)理一職已過數(shù)月，但這一人事地震的余波遠(yuǎn)未平息。至此，老十家基金公司首代掌門人全部離開，成為今年基金行業(yè)乃至資產(chǎn)管理行業(yè)的一大標(biāo)志性事件。而細(xì)數(shù)年內(nèi)的創(chuàng)下新高的高管變動人數(shù)，更是新的老的都不落下，大小公司齊上陣。

       回望細(xì)數(shù)，老十家創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理多數(shù)或早或晚掛印而去，包括國泰陳勇勝、南方熊雙文、嘉實洪磊、華安韓方河、鵬華員瑞恒、長盛張佑君、大成龍小波、富國李建國，去年離職肖風(fēng)與今朝的范勇宏。

基金業(yè)的老人漸次退場，第一代基金創(chuàng)業(yè)者拋給“創(chuàng)二代”的或是仍有“拼爹”實力的大公司，也可能是一盤不知何時會散落的棋子。

       而正有趣的是，在今年，規(guī)模偏大的多家基金公司更是頻繁傳出高管變更或出走的消息，包括博時基金副總經(jīng)理楊銳和李雪松、嘉實基金副總經(jīng)理李道濱、申萬菱信總經(jīng)理于東升、長盛基金常務(wù)副總經(jīng)理朱劍彪、農(nóng)銀匯理基金原董事長楊琨等。

       而除了中大型基金公司高管的大面積更迭，今年新基金公司的人事變動也頗為頻繁，原本被寄予厚望的“創(chuàng)二代”竟也紛紛提早退場。據(jù)統(tǒng)計，年內(nèi)發(fā)生在總經(jīng)理和副總職位上的高管變動共計23起（離任、新任合記為1起），而其中小型基金公司占了半數(shù)以上。其中包括方正富邦、國金通用和財通基金在內(nèi)的幾家新公司高管的在位時間之短更是令行業(yè)側(cè)目。

       不得不說，在行業(yè)高管尤其是掌門人頻繁流動和流失的當(dāng)下，基金行業(yè)似乎陷入一片膠著與迷惘當(dāng)中。不論背后折射的是何種殘酷現(xiàn)實，行業(yè)的二代創(chuàng)業(yè)人形象已經(jīng)與10余年前的“創(chuàng)一代”有了明顯的區(qū)別，而在高速跳躍更迭中似乎也顯得越發(fā)模糊。

      老牌的二次創(chuàng)業(yè)

      曾有一項調(diào)查顯示，實業(yè)公司在傳承過程中的五年間，公司的價值滑坡現(xiàn)象非常嚴(yán)重，這也被稱為“黑五年”。而對于資產(chǎn)管理公司而言，似乎同樣面臨著這一考驗。

      對于有些根基的老牌基金公司而言，其繼任者更多開始的是一次二次創(chuàng)業(yè)之旅。正如華夏基金現(xiàn)任總經(jīng)理滕天鳴，一位公司成立時就一直相伴的元老。然而基業(yè)長青并不容易，傳承與轉(zhuǎn)型或許正是擺在他們面前最現(xiàn)實的話題。

       由于停發(fā)基金近兩年，華夏基金行業(yè)老大地位雖然暫無變化，但從來都不缺乏覬覦與追趕者。從今年中期數(shù)據(jù)來看，華夏基金管理資產(chǎn)規(guī)模為1997億元，超出易方達(dá)和嘉實三四百億元。然而業(yè)內(nèi)人士分析，相較前幾年，今年中期是前3大基金公司競爭最激烈的時期，期間規(guī)模差距受新基發(fā)行影響可能還更小。

      而規(guī)模還不是唯一的重點(diǎn)，據(jù)天相數(shù)據(jù)，截至7月20日，在67家基金公司中，今年二季度利潤前五名依次為廣發(fā)基金、嘉實基金、博時基金、易方達(dá)基金和華夏基金，一貫以來的“吸金王”利潤排名下滑。

      業(yè)內(nèi)人士分析，范、王二人的相繼離開，對于華夏基金而言其實并無媒體所言般可怕，老十家公司或早或晚都經(jīng)歷了核心人員的變動，而更關(guān)鍵的是繼任者是否找到了傳承與轉(zhuǎn)型之道。“華夏基金的領(lǐng)軍地位和范、王二人的絕對影響力在一定程度上放大了這個傷口?！?/p>

       但毫無疑問的是，在信息流動越發(fā)通暢、投資者也日漸成熟的時代，之前累積的品牌效應(yīng)如果沒有添磚加瓦，則無疑慢慢在損耗。

       明星基金能否維持優(yōu)良業(yè)績，品牌效應(yīng)是否仍支持原有的營銷模式，優(yōu)秀人才是否愿意在這個平臺效力，股東與管理層的契合是否仍然完美，這一系列的問號，都伴隨著華夏基金，更伴隨著這個基金圈的“富二代”向“創(chuàng)二代”轉(zhuǎn)變的過程。

       雖然遭遇了一些質(zhì)疑，然而重新回到新產(chǎn)品發(fā)行軌道中的華夏基金似乎踏出了一些新的腳步，除了連接香港市場的恒指ETF外，華夏基金近日也加入了固定收益類產(chǎn)品例如信用債基和短期理財產(chǎn)品的申報和發(fā)行大軍中。這對于多年來以權(quán)益類產(chǎn)品為絕對號召力的華夏基金而言，似乎是在新的監(jiān)管和市場環(huán)境中邁出的一小步。

或許與華夏一樣，去年失去第一代創(chuàng)業(yè)者的博時基金目前似乎也走得并不太順。近日，有關(guān)博時基金包括副總和核心投研人員接連離開的報道屢屢見諸報端，而這家業(yè)內(nèi)排名一直位列前六的老牌公司，二次創(chuàng)業(yè)的難題也已經(jīng)從肖風(fēng)離去的那一天就開始。

      今年上半年，廣發(fā)基金成功突破了千億規(guī)模，一舉超越博時成為第五大基金公司。而博時基金董事長楊鶤曾公開表示：“肖風(fēng)帶領(lǐng)下的博時已經(jīng)達(dá)到了一個很高的高度，我們要追求新的、更高的目標(biāo)。博時要二次創(chuàng)業(yè)！”

       即便有離任者追隨舊主的猜測，但擺在博時總經(jīng)理何寶面前的是，在未來的公司發(fā)展和投資管理上是是否有新的突破？

       事實上，自何寶在2011年10月份接任博時基金總經(jīng)理之后，并沒有所謂的“新官上任三把火”的大刀闊斧改革，而是悄然開始對內(nèi)部的海外投資體系建立進(jìn)行暗中布局，這也是博時基金國際投資戰(zhàn)略的重要一步。

       2012年春節(jié)后，何寶開始組建海外投資部，主要人員來自博時的QDII團(tuán)隊，還把原來分散在各個投資小組的海外投資業(yè)務(wù)相關(guān)投研人員抽調(diào)出來集中在這個部門。而就在近期韓國的社?；鹫袠?biāo)中，博時一舉中標(biāo)三個項目。在接過肖風(fēng)的接力棒后，海外投資極有可能是何寶時代的博時新的增長點(diǎn)。
       新秀闖天下

       創(chuàng)業(yè)者中永遠(yuǎn)不乏“年輕人”，在第一代創(chuàng)業(yè)者紛紛離場后，基金業(yè)更加激烈的生存大戰(zhàn)其實每天都在上演。

       與海外基金較長的發(fā)展歷史不同，國內(nèi)70余家基金公司中有近九成都可算得上基金圈的新秀。他們或剛剛降生，或只成立幾年而已，然而近年來，巨大的生存壓力讓這些基金公司的領(lǐng)軍人物喘不過氣來。

      “先生存，后發(fā)展。”在原方正富邦總經(jīng)理宋宜農(nóng)上任初期，他曾如是說。與之前享有巨大制度紅利的老十家基金公司相比，怎么樣先生存下來是擺在諸多總經(jīng)理們面前的問題。

       然而，在艱難的起步中，不少人無奈退場。據(jù)統(tǒng)計，包括德邦、國金通用、方正富邦、財通、摩根士丹利等過12家中小公司或新公司出現(xiàn)了總經(jīng)理或副總級別的變動，離職潮可謂一浪高過一浪。

       無疑，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。在多數(shù)新公司的管理層中我們屢屢能看到來自行業(yè)中打拼數(shù)年甚至十年以上的老兵，而一旦被委以重任，哪有只是想混混日子的將軍呢？

      “小公司的生存壓力，大公司的股東任務(wù)和排名壓力等因素也是導(dǎo)致離職潮涌現(xiàn)的癥結(jié)所在?！钡率セ鹧芯恐行氖紫治鰩熃惔?微博)分析道。

        然而即便如此，基金業(yè)的新秀們并非沒有機(jī)會。伴隨著“放松管制、加強(qiáng)監(jiān)管”理念的實行，監(jiān)管環(huán)境得到了日益優(yōu)化，年內(nèi)就有包括各類ETF產(chǎn)品創(chuàng)新和發(fā)起式基金的開閘，有基金費(fèi)率改革的討論，更有基金產(chǎn)品由“審批制”向“注冊制”轉(zhuǎn)變寫入《基金法》修訂草案等一系列改革。

       而就在近期，監(jiān)管部門還將落實已經(jīng)征求完意見的《基金管理公司特定客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)試點(diǎn)辦法》，其中允許基金公司以子公司的形式投資包括非上市股權(quán)、債權(quán)、收益權(quán)等專項資產(chǎn)投資。

      “最近確實很忙，除了發(fā)新基金，我們正在積極籌備子公司?！闭勂鹱罱墓ぷ?，北京一家基金公司的市場總監(jiān)不由感嘆。而記者從北、上、廣、深多家公司了解，有意并已經(jīng)著手籌備子公司的不下于10家。

       一位基金公司副總向記者形容：“現(xiàn)在每天神經(jīng)繃得很緊，與監(jiān)管部門的溝通也更加密切，政策的推進(jìn)非常密集和迅速，我們更是設(shè)了專門人員每天關(guān)注你們?nèi)髨蟮南?，生怕漏了哪個消息而落在被人后面?！?/p>

       與大公司相比，新公司和小公司自然在儲備上差了幾分，然而曾經(jīng)的“大而全”思路已經(jīng)不符合基金業(yè)發(fā)展的規(guī)律，找到“突破口”成為基金“創(chuàng)二代”們的立足點(diǎn)。而今年市場中也不乏初試成功的典型。

       據(jù)了解，公布中期業(yè)績的67家基金公司中，除了民生加銀、天弘和浙商等少數(shù)基金公司實現(xiàn)了管理費(fèi)收入增長之外，大多數(shù)基金公司的管理費(fèi)收入都呈下滑態(tài)勢。而老基金的持續(xù)營銷和新產(chǎn)品的備受認(rèn)可成為其規(guī)模增長的主要推力。

       據(jù)了解，天弘基金去年同期管理規(guī)模僅為60多億元，而截至8月份，公司管理規(guī)模上升至140余億元。實現(xiàn)翻番的背后不僅是天弘在幾只新基金發(fā)行上的成功，更在于郭樹強(qiáng)到任后公司整體業(yè)績的持續(xù)提升。

       而很明顯，天弘立足的是固定收益優(yōu)勢，而同時令行業(yè)矚目的是，天弘基金是首家明確提出以“絕對收益”作為考核指標(biāo)的基金公司，這對公司基金經(jīng)理和研究員都提出了很大挑戰(zhàn)。

      除此之外，民生加銀，一家自成立以來首次盈利，核心投研和市場人員遷至北京辦公的基金公司也頗受關(guān)注。據(jù)民生銀行2012年半年報顯示，民生加銀上半年共實現(xiàn)凈利潤568萬元，而該公司的規(guī)模持續(xù)增長正受益于其業(yè)績的大幅提升。銀河證券數(shù)據(jù)顯示，該公司上半年整體業(yè)績表現(xiàn)在64家基金公司中排名第6，而公司管理規(guī)模僅排名第50位。

      江山代有才人出，可以預(yù)見的是，在中國基金業(yè)改革與發(fā)展的漫漫長路中，會有更多差異化生存的成功樣本出現(xiàn)，而作為基金“創(chuàng)二代”的他們，路還很長。

      都說“守業(yè)還比創(chuàng)業(yè)難”，然而對于當(dāng)下的基金業(yè)來說，“創(chuàng)業(yè)”的難度或許更甚于“守業(yè)”。

一者，創(chuàng)業(yè)之于新公司，是一項“今非昔比”的挑戰(zhàn)。

       今年以來，市場已經(jīng)看到太多“新舵手”易主的例子。一些次新基金公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理，上任不滿一年就掛靴而去，“拿什么留住你，基金高管們”已不只是個別新公司需要回答的問題。

       也許在這些轉(zhuǎn)身離去的身影背后，有著各種各樣的“個人原因”；但新公司生存環(huán)境大不如前，相信是所有離場的大佬們心中共同的一道坎。

      隨著業(yè)態(tài)競爭的發(fā)展，當(dāng)初那個“含著金鑰匙出生”的基金業(yè)已漸行漸遠(yuǎn)。資金、渠道、品牌……當(dāng)資源成為稀缺品，“生下來，活下去”便成為當(dāng)下新公司迫切需要面對的挑戰(zhàn)。

      二者，創(chuàng)業(yè)之于行業(yè)，亦是一個“刻不容緩”的命題。

      某種意義上，新公司遭遇的成長煩惱是整個行業(yè)或主動、或被動轉(zhuǎn)型路徑下的一個縮影。昔日市場的“帶頭大哥”光環(huán)漸退，“狼來了”的生存隱憂步步逼近，變革的十字路口，基金公司的二次創(chuàng)業(yè)已是大勢所趨。

       但路徑依賴的打破并非一蹴而就。人才、渠道、投資……細(xì)細(xì)想來，橫亙在基金二次創(chuàng)業(yè)道路上的阻礙，每一個都難輕易撼動。

       對于前者，需要提出的問題是，如果基金公司在高管選擇、治理運(yùn)營方面本身就缺乏長遠(yuǎn)和穩(wěn)定的狀態(tài)，投資者是否有權(quán)力懷疑，其在教育市場要堅持“長期投資”的同時，自己是否能夠以身作則。

       對于后者，不能回避的問題是，在告別了傳統(tǒng)野蠻生長的時代之后，面對投資市場不斷遷移的海岸線，基金公司會在哪一個路口遇見下一站的幸福。

       對于前者，市場的期許很明確，“堅持”。

       當(dāng)下市場里，基金業(yè)生存不易，這一點(diǎn)，在公司誕生之初，甚至誕生之前，從業(yè)者便應(yīng)該心知肚明并做好準(zhǔn)備，堅守，需要耐得住寂寞，甚至經(jīng)得起失敗。

       對于后者，業(yè)內(nèi)嘗試給出答案，“創(chuàng)新”。

       多元競爭中，基金業(yè)需要從貼近投資者的“群眾路線”中汲取成長靈感，實現(xiàn)從“跑馬圈地”到“創(chuàng)新突圍”的發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。

       誠然，“創(chuàng)新”與“堅持”從來都是知易行難，然而，總要有人先邁出第一步，總要有人堅持到最后。

令人欣慰的是，艱難市況下，依然有堅守的身影在為行業(yè)的發(fā)展出謀劃策；轉(zhuǎn)型過程中，行業(yè)也不時“冒”出成功的范本，即便是失敗的嘗試，也成為行業(yè)發(fā)展途中有益的探索。

       如同每一番新格局的建立，都源于對就有格局的冷靜反思和痛苦破壞，任何一家金融百年老店的聲名鵲起，都始于其在各個發(fā)展臨界點(diǎn)對艱難險阻的勇敢掙脫和放手一躍。

       經(jīng)歷十幾年的發(fā)展，如今的基金業(yè)如同陷入迷惘的青春期少年，懵懂之后，終會醒來。

       創(chuàng)業(yè)難，路正長。